海尔正在探索实践“人单合一”双赢模式，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”(下称“三化”)的战略主题指导下，搭建开放的平台生态圈体系，并将员工从命令执行者转变为创业者，为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵，这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。
人单合一
“人”即员工，“单”是用户需求、不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
人单合一双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。
要做到这一点，就要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成企业与员工之间关系的一个新格局：即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的，共同为用户创新。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
组织创新
传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织，涌现出一个个自主创业的小微团队。
目前，海尔平台上一共有三类小微组织：创业小微、转型小微和生态小微。创业小微是内部从无到有的项目孵化出来的。第二类小微是转型小微，主要是成长、成熟的产业模式创新转型。第三类小微是生态小微，例如9万辆服务车的车小微、商圈小微等，他们都是在海尔生态圈平台上共同创造用户价值，能够在平台上变现价值分享。
这样，海尔逐步变为一个平台型的组织。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，连接外部的资源。海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多名有研发资源的人员。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。
人人创客
人单合一双赢模式，让员工从听领导的变为听用户的，每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值。本质就是要让每个人成为自己的主人，成为自己的CEO。
目前在“三化”战略主题下，海尔要做的是进行人人创业创新的尝试，在开放的创新生态圈体系下，海尔推动全员转型为“创客”，并开放地整合全球“创客”及相关创新资源，利用平台的力量实现“人人创客”、“人人小微”。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示，海尔未来只应有三种人——平台主、平台上的小微主、小微里的创客。在海尔人看来，在原来的组织结构中，员工都是执行上级的命令，上级将指令给他并配置相关资源，员工并不对最终的市场结果负责;但在互联网时代这种模式必须被打破，传统的科层制结构必须颠覆为平台化网络组织，变成不是上级考核员工，而是用户考核员工，让员工直面市场并自主整合资源。在这一体系下，员工真正变为创新者、创业者，他们可以自己去发现机会，自创意、自组织。
海尔正加速向平台型企业转型，而海尔人所讲的平台就是能够快速配置资源的框架，它不再是一个封闭的组织，而是一个能够快速聚合资源的生态圈体系，处于其中的小微公司则不断根据市场变动，快速自主决策、自主发展，而海尔这个大平台则不断为“小微”提供各种资源，这激发了员工创新的积极性。
互联网时代分布式创新的特点为“人人创客”的发展提供了空间与可能，而海尔在探索的正是一条将“人人创客”力量最大化的新道路。从市场结果看，这种探索与创新取得了不俗的成绩。数据显示，2013年海尔集团实现全球营业收入1803亿元，利润总额首次突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。在近日公布的品牌价值排行榜上，海尔以1038亿元的品牌价值连续13年蝉联中国最有价值品牌榜榜首。显然，目前海尔人在搭建创业创新平台、创造用户价值的过程中，实现了企业价值与员工个人价值的“双赢”。
很多管理专家、商学院都在跟踪研究海尔“人单合一双赢模式”。战略大师、《管理大未来》的作者加里·哈默(GaryHamel)表示：目前在全球范围内，进行类似的管理革新的企业本来就不多，取得成功的则还没有。海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信会取得成功。西班牙IESE商学院把海尔“人单合一跨文化融合”案例纳入案例库，用于教学研究。2013年8月11日，张瑞敏应邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会，并作主题演讲，交流人单合一双赢模式的经验。在这场全球最权威的学术盛会上，张瑞敏是唯一获邀作主题演讲的企业家。
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